企業(yè)在北京logo標(biāo)志設(shè)計廣告上花費(fèi)了數(shù)百萬美元，以吸引到他們商店的流量。然而，很少有人計算這些流量，并使用這些信息來衡量其銷售團(tuán)隊的真實表現(xiàn)。當(dāng)他們這樣做時，大多數(shù)人意識到他們的銷售人員只以15％或更少的比率完成交易。為什么？態(tài)度。沒有一種積極向上的態(tài)度，這種積極向上的態(tài)度就會發(fā)揚(yáng)光大，并且收盤率永遠(yuǎn)不會提高。

大多數(shù)企業(yè)只考慮出售銷售的產(chǎn)品來獎勵表現(xiàn)出色的人，這是減少動機(jī)和建立負(fù)面態(tài)度的最快的北京logo標(biāo)志設(shè)計方法之一。這項措施告訴管理層他們沒有好的銷售人員。它告訴北京logo標(biāo)志設(shè)計銷售人員生意不好，或者銷售人員沒有錢花，也不想購買。每個人都在問：“我怎么能賺錢？” 只看售出的產(chǎn)品會產(chǎn)生負(fù)面的態(tài)度，這種態(tài)度會變成自我實現(xiàn)的預(yù)言。很快，在交易開始之前就扼殺交易的字眼-不，不，不會，不會或不能  -滲入團(tuán)隊的詞匯表。

當(dāng)熱銷的北京logo標(biāo)志設(shè)計（例如最新的iPhone）推出時，商店立即實現(xiàn)了流量的增長。但是，當(dāng)面對iPhone感興趣的潛在客戶時，大多數(shù)銷售人員告訴他們：“不，我們沒有。我們幾個月都沒有了。我們不能告訴你那會是什么時候。” 結(jié)果，每個人徒手走開：沒有電話，沒有銷售，沒有傭金。問題是：“這是銷售人員利用他們現(xiàn)有的產(chǎn)品銷售客戶的機(jī)會嗎？” 以積極的態(tài)度，答案是肯定的。如果有機(jī)會，一些潛在北京logo標(biāo)志設(shè)計客戶可能會購買其他型號。管理層如何激勵每個銷售人員將進(jìn)入業(yè)務(wù)的每個人視為值得與之建立聯(lián)系的潛在客戶？動機(jī)和激勵。

北京logo標(biāo)志設(shè)計獎勵與動機(jī)

通常，北京logo標(biāo)志設(shè)計將根據(jù)銷售人員的數(shù)量來判斷銷售人員，并根據(jù)銷售量給予“獎勵”。考慮一個競賽，一個月銷售20個單位的人贏得一臺電視，而兩個月銷售40個單位的人贏得一個小空缺。為了贏得北京logo標(biāo)志設(shè)計比賽，通常每個月銷售18個單位的“頂級生產(chǎn)商”只需增加11％；平均銷售15個單位的銷售人員需要增加33％，平均每月銷售10個單位的“其他生產(chǎn)者”需要增加100％。這些比賽表彰那些已經(jīng)拿到更大傭金的頂級制片人。因此，它們使大多數(shù)銷售團(tuán)隊失去動力。 

為了激發(fā)北京logo標(biāo)志設(shè)計動力，銷售競賽必須基于每個團(tuán)隊成員的當(dāng)前績效水平，并基于準(zhǔn)確的流量計數(shù)來獎勵改進(jìn)。拿兩個銷售人員，喬和比爾。在一個月的時間里，喬與150個潛在客戶進(jìn)行了交談，售出了20個單位；比爾與40個潛在客戶合作，售出了8個單位。喬跑贏了比爾，賣出了更多的單元。但是，從流量來看，喬錯過了130個銷售機(jī)會，僅完成了13％的交易，而比爾僅錯過了32個機(jī)會，完成了20％的交易。比爾實際上勝過喬！

北京logo標(biāo)志設(shè)計管理人員可以使用根據(jù)流量統(tǒng)計的銷售單位來組織銷售競賽，以獎勵表現(xiàn)或結(jié)業(yè)比率的提高。這將創(chuàng)造一個公平的競爭環(huán)境，激勵整個團(tuán)隊，并獎勵改進(jìn)的績效。作為一項額外的好處，大多數(shù)銷售人員重新開始進(jìn)行潛在客戶調(diào)查，意識到要贏得比賽，他們必須帶來自己的潛在客戶，而不是僅僅依靠業(yè)務(wù)來提供潛在客戶。

北京logo標(biāo)志設(shè)計為了建立鼓勵銷售人員將進(jìn)入經(jīng)銷商的每個人視為潛在傭金或銷售的積極態(tài)度，必須在整個銷售團(tuán)隊中一致且公平地應(yīng)用這些工具。畢竟，每個銷售人員每月甚至可以為您的業(yè)務(wù)增加一筆銷售收入？